《以奋斗者为本》读后感3篇

《以奋斗者为本》读后感《以奋斗者为本》第二章，首先讲了价值评价的导向和原则，主要说的是责任与贡献，评价一个员工的价值要看其责任大小与是否能完成责任。能力再大下面是小编为大家整理的《以奋斗者为本》读后感3篇,供大家参考。

《以奋斗者为本》读后感3篇

《以奋斗者为本》读后感篇1

《以奋斗者为本》第二章，首先讲了价值评价的导向和原则，主要说的是责任与贡献，评价一个员工的价值要看其责任大小与是否能完成责任。能力再大，没有责任心，不能完成责任，不能达到服务要求，不能满足客户要求也是没有价值。因此我们的工作必须有责任心。干工作就必须尽职尽责，创造价值，才能适应公司发展的需求。考核一个员工的业绩，要看他对企业做出的贡献大小，对企业的贡献就是对客户产生的贡献，企业要淘汰那些对客户不能产生贡献的人，不能为客户创造价值的部门是多余的部门，不能为客户创造价值的流程是多余的流程，不能为客户创造价值的人是多余的人。

在价值评价的方法与标准中讲了公司战略目标解码。在总目标引导下的管理与服务目标分解，才能起到综合管理的作用。要把公司的指标分解下去，大家都要承担。太平无事的部门，太平无事的干部就因此撤掉。因此我们的工作也必须要有计划，有目标，然后将指标按计划分配到人，落实到人，要做到人人有责，人人有事干，不养闲人，从而提高工作效率，提高企业效益。

要讲贡献大于成本，员工的报酬要按其贡献大小而定。当一个人的贡献小于成本时就应该劝退了。如果一个人不能产生增值和贡献，这个人也就没有存在的必要了，所以企业所有流程，所有岗位都要以达到增值为目的。

企业人均效益的提升就是要缩减组织机构，压缩相关管理岗位人员，盘活人力资源。但不是简单的裁减人员，而是缩减流程中不必要的环节和多余的组织，整合职能重复的功能部门。

在价值评价的误区中讲解了评价一个员工的价值只看其贡献大小，而与学历、知识、能力等无关。讲了员工要通过奋斗形成结果做出贡献，才会有价值，而无为的辛苦是无效的努力，是没有价值的，所以我们的工作必须讲实效，工作只讲功劳，不讲苦劳，不讲疲劳，因为无效的苦劳是不能创造价值的。

《以奋斗者为本》读后感篇2

《以奋斗者为本》这本书是华为公司的内训教材，取材于任正非及高管的人力资源管理思想精髓。华为创办于1987年，在30多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，去年没有因为与美国的芯片战争受挫，反而越战越勇，走在了5G这个高科技术的世界前列。“华为”这个名字，不仅已是家喻户晓，是我们实体企业的脊梁，更是我们民族的骄傲。那么，作为一个只有30多年创办时间的年轻企业，华为到底凭借什么在世界高科技领域后来居上？他是靠什么成长起来的呢？带着这样的疑问，我选择了这本书来探索事实真相。

本书分为两大部分，价值篇、干部篇，价值篇分为全力创造价值、正确评价价值与合理分配价值三个章节，正确评价价值是合理分配价值的基础，而二者的目的都是为了全力创造价值；第二部分干部篇重点对干部的使命与责任、干部的行为与作风提出要求，阐述了在干部的选拔与配备、干部的使用与管理以及干部队伍建设方面的思想和做法。

一、价值创造

（一）全力创造价值

本书在第一部分中，首先阐明一个观点，华为公司的最低纲领是活下去，最终目标只有一个：商业成功。只有客户成功，才有华为的成功，从这里延伸出华为对企业的价值观，就是企业能不能长期有效增长。在价值创造问题上，有一个悖论：越是从利已动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他动机出发，反而越使自己活得更好。华为公司任正非总裁显然深谙此道，所以他说的更彻底：为客户服务是华为存在的唯一理由。

那么企业价值是靠什么创造的呢？在任正非看来，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的，能够创造价值的资源是人力资源。这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止。殊不知，恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业。以客户为中心，以奋斗者为本，是华为文化的真实体现。

华为公司认为一个企业的核心竞争力，除了技术和产品，管理与服务更重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。价值创造的两个轮子，管理第一，技术第二。作为一个有20余年银行从业经历的我来说，这一点我是深有体会的，一个企业，尤其是有几十年历史的国有大企业，想做成一件事，先不提外部的竞争压力，仅内部沟通协调的无休止内耗，各部门间事不关已，高高挂起的价值观念，就足以把任何一个想做事人的激情和干劲消耗怠尽。所以我也非常认同，一个管理效率高效、沟通服务无障碍的企业是最具价值创造潜力的。

（二）正确评价价值

在价值评价部分，华为公司认为坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。用任正非的话来说，华为公司只推行一个价值评价体系，即只有一道菜—麻婆豆腐。这个体系的主体就是责任结果导向。而责任结果导向哪里？导向为客户提供有效服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升和战略落地。一句话，导向为客户创造价值和实现公司商业成功。这一评价体系也面临着许多企业都面临的问题：如何平衡短期贡献与长期贡献，如何平衡结果贡献和过程贡献，如何平衡责任与结果，如何处理度量与评价的关系。本章中，华为公司给出答案，指出价值评价总的原则应当是：不能够度量，就不能够管理。在华为与公司，既以责任正向考绩为主，又抓住关键事件逆向考绩，二者相辅相成，兼顾了结果与过程、短期与长期、度量与评价。

（三）合理价值分配

在价值分配这一章，华为将组织权力、发展机会作为一种可分配的价值，置于价值分配的优先位置。这从心理学家马斯洛需求层次理论来分析，是很有道理的。华为价值分配理念强调的是以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋，承诺决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。当员工将其作为信念去奋斗并一再得到验证的情况下，这就形成了我们所谓的价值观和企业文化。那么作为价值分配主要形式的薪酬管理要解决好四个基本问题，即报酬什么，怎么报酬，报酬多少，以及支付能力。华为按贡献付薪，强调茶壶里的饺子倒不出来是不被承认的。那么至于薪酬多少的确定一是考虑外部劳动力市场的报酬水平，再就是权衡内部应拉开多大差距，有差距才有动力，支付能力是要在期望和可能之间找到平衡。合理、适度、长久，是华为人力资源政策的长期方针。

二、干部政策

如果说在第一部分，我们清楚地了解了以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，是华为文化和价值观的真实体现。那么又是什么推动华为持续前进的主要动力？怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化？

（一）干部的使命与责任

首先，第二部分从干部的使命和责任说起，指出一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方向，以及把握实现目标的合理节奏与灰度；一个领导干部的一项重要任务是发现人才、推荐和培养人才、考核督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任。

在华为的核心价值观里，很重要一条是开放和进取。任正非讲，从泥坑里爬出来的都是圣人。世界上只有不要面子的人才会成功。强调开放，多一些向别人学习，才会更新目标，才会有真正的自我审视，才会有时代紧迫感。

好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛朝下。现在很多企业中有一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户。在这样的风气下，如何能做好事？要让基层部门把精力聚集在工作上，聚集在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。

（二）干部的选拔

“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。干部选拔的最高标准是实践。不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。这让我想起古代赵国纸上谈兵的赵括，看来实践的意义远大于只有理论。华为在干部选拔中，一是要强调责任结果导向，在责任导向上再按能力来选拔干部；二是强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为管理干部。这一点与我们单位的干部选拔理念相吻合，前段时间我在修订干部交流管理办法时就明确规定，机关干部提职必须有支行从业经历，这一制度出台，一线的干部员工深受鼓舞，拍手叫好，机关的干部员工也有紧迫感；三是选拔干部要重实绩，赛马文化，竞争择优。优先从成功团队选，优先从主攻战场、一线选，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部，同时人无完人，优点突出的人往往缺点也很突出，要用人所长，不求全责备。任正非说，宁要有缺陷的战士，不要完善的苍蝇。

干部选拔的关键行为标准，一是品德与作风，这是干部的资格底线，对人的选拔，德很重要。审查干部的标准第一位是品德，敢吃苦耐劳、敢于承担责任，有使命感和奉献精神。二是绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的。评价一个人，提拔一个人，不能仅看素质标准，还要客观地看绩效和结果。三是领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为。任正非归纳了干部四方面的能力并作为干部选拔的核心标准，即成功的决断力、正确的执行力、准确的执行力及人际关系能力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可能做部门的副职；同时具备成功的决断力和人际关系能力，才可以做部门一把手。

（三）干部的使用与管理

这一章从干部考核的结果与素质这一基本矛盾入手，阐述干部的管理和使用。华为公司的干部考核坚持责任结果导向。在对高级干部的评价上，会强调素质和品德多一些，在中基层干部的评价上更坚持结果导向。在考核手段上，华为推行正向考核为主，同时抓住关键事件逆向考绩的双向考核。这里的事是事情的事。即要对每一件错误逆向去查，找出原因，以求改进；要从目标决策管理的成功事件以及成功的过程中逆向追溯成功的关键因素，从中发现优秀的干部。

在干部的管理使用上，华为公司实行三权分立的干部监察制度，即行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有否决权和弹劾权。强调以党委为中心的一票否决权，这与很多行政事业单位或国企的干部管理制度相似。那么对干部的弹劾与处理上，坚持“惩前毖后，治病救人”的原则，帮助干部改正错误，掌握好灰度。任正非说：“一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错的干部，可能往往是很平庸的。”

（四）干部队伍的建设

在组织建设这个问题上，到底是先建组织，还是先上战场？华为公司的方针是用作战的方式组建队伍。在主战场上、主项目上，集中所有优秀骨干力量，打成功了，总结、分流，体系就组建起来了。所以，将军是打出来的，没有艰苦的战争磨难，是不会产生将军的。禅机是悟出来的，在任何环境中都不要放松自己的学习。这个观点我是认同的，俗话说，师傅领进门，修行靠个人，机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。

任正非认为，知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。每位员工必须对自己的职业生涯进行设计，高级人才光靠培训是培养不出来的，最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。公司是选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任。个人如果没有渴望进步的压力和动力，任何的支撑和平台都是没有用的。华为公司有个华为大学，培训主张从实战出发，学以致用。培训的关键是教会干部怎么具体做事。倡导“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，鼓励培养踏踏实实的作风。

在华为的干部队伍建设中，干部要“之”字形培养，中高级干部实行岗位轮换。比如，从各业务部门抽调干部到财经组织，在思维方式、做事策略等方面影响和改变财经单一、固执、只会苦干不会巧干的做法。加入一些沙子，是为了形成混凝土，帮助财经组织更加有效地深入业务，同时也有利于干部的“之”字形成长计划。

通过这本书的学习，作为一个人力岗位的一个新人，我学习掌握了很多人力资源管理理念，比如，在干部授权方面，“把炮火指挥权交给听得到炮火的人”；在干部选拔方面，要重实践，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”；在干部考核方面，要重绩效结果，茶壶里的饺子是不承认的；在干部的使用上，要用人所长，不求全责备，等等。总之，最大的感悟是“高质量的人力资源，就是在合适的岗位放合适的人，让有为者有位，为担当者担当！”

《以奋斗者为本》读后感篇3

《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论。此书是以华为的亲身实践经验为主，回答了华为成长及成功的原因，对于企业的发展具有重要的指导性意义。

对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。换言之，活下去永远是企业的硬道理。企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和长期客户。而实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用。

资源会枯竭，而人的智慧可以生生不息，企业唯有充分挖掘员工的大智慧，不断创新，善于突破，时刻以饱满的姿态走在行业最前沿，才能更好的满足客户需求，实现企业的不断发展。友好的工作氛围有利于提高员工的凝聚力，明确共同目标，将员工拧成一股绳，形成一种“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的意识，充分利用集体智慧，为公司创造更大的价值。

迪森经过20多年的发展，沉淀形成自己的文化，简称853文化。作为一名新员工，我觉得自己更加应该深刻理解迪森的文化，做一名优秀的迪森人。迪森人坚持特有的做人、做事原则，坚持公司利益第一，坚守行业地位第一，强调团队合作，诚实守信，居安思危，在行业中树立较好的口碑。迪森致力于做一个优秀的企业公民，做一个对社会负责的企业，让客户满意，让员工自豪、让股东骄傲、让政府放心、让社会所需要的企业。以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗、尽心工作、不畏艰险、奋勇向前，在实践中谱写迪森的精彩篇章。