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XX市银行网点管理经验交流材料一加强现场管
理提升服务水平
XX市银行网点管理经验交流材料一一加强现场管理提升服务
水平加强现场管理
提升服务水平高标准推进网点业务有效发展
尊敬的X行长、各位领导，大家好！我是XX支行营业室的负责
人xx,现就一年多来我行营业室网点转型后现场管理的主要做
法，向与会的同志们作一汇报，不妥之处，敬请批评指正。
自去年6月我行营业室装修改造转型全面完成后，我们着力
加强网点现场的标准化、规范化、制度化、精细化管理，营业室
呈现“三升三高”趋势。
一是业务流程提升，效率得到提高。转型前客户平均等待时
间为分秒，平均每笔交易时间为分
秒；转型后平均等待时间
降至分秒，平均每笔交易时间缩短为分
秒。
二是销售有所提升，效益得到提高。一般性存款余额万元，比年初新增万元，产品日均销售量提高倍多。
三是客户满意程度提升，发展后劲提高。营业室无违规积
分，无服务投诉，客户对网点的放弃率由％下降到％。我们的主要做法是：
一、强化科学设置，疏通现场管理实施区域我店地处xx县
新型经济开发区的黄金地段，周边行政事业单位多、个体工商业
户
多、人流物流资金流比较大，对金融服务的要求也非常高。为
此，我们按照总行确定的“精品网点”设计，围绕功能分区、业
务分流、服务分层目标加强硬件建设，强化科学设置，建立了
5个系统、多维的现场管理区域。在大堂的等候休息区及以大堂经
理桌为屮心的咨询引导区，该区域为银行大堂人员从识别客户、引导客户、分流客户入手，为客户提供全方位的银行服务。在自
助服务区，主要有两台取款机为个人客户提供2万元以下的取现
业务、转账业务等，一台存取款一体机为个人客户提供2万元以
下取现、5万以内存款及5万以内转账业务，一台查询机为个人客
户办理账户明细、余额查询、20万元以内大额转汇款业务、其他
缴费业务等。在现金服务区，即高柜区，设4个窗口，主要服务
对象为在我行办理小额存取款、汇款、城市低保业务的一些低端
客户。在非现金服务区，即低柜区，设3个窗口，是中高端客户
的银行账户开立、挂失、大额汇款、电子银行产品营销和理财产
品销售的主阵地。在贵宾理财服务区，其主要功能是服务于我行
“对公客户关系管理系统”即CRM系统和“个人优质客户关系管
理系统”即PCRM系统中的贵宾客户，主要办理以上两类贵宾客户
的大额现金存取、大额转账汇兑、重点理财产品营销和其他适合
贵宾客户的业务。
二、优化业务流程，促使现场管理有效渗透我行立足于“赢
在大堂”战略思想，牢固树立以客户为中心的理念，对每个环
节、每个支点、每个层面的功能及流程进行详细梳理，按照合理
性、有
效性、便捷性和安全性的原则，优化业务流程。首先，优
化业务学习。将上级行下发的长篇文件制度性文件或邮件，由网
点主任或运营主管先予以学习总结，将文件屮常用的和实用的精
华部分提炼总结出来，打印到一张A4纸上，然后通过晨会分发到
每位员工手屮，尽可能的让全员一目了然，且具有很强的操作性
和可指导性，这样的学习方式既省时间又实用，非常适用业务流
程的优化。其次，优化大堂引导。大堂所有的工作人员严格按照
“定点站位、区域管理、协调配合”的现场管理模式，积极询问
客户，使客户一进网点就受到关注，重要客户一开始就被发现，不同客户被引导到不同区域，按照先自助电子渠道、后低柜、再
高柜的顺序引导客户到适宜的服务渠道，做好业务分流，实现各
个服务柜台的专属职能。再次，优化核心流程。对最能体现网点
竞争优势、能够产生高附加值的高端客户提供针对性较强的个性
服务。对贵宾客户的管理和服务，由网点主任具体管理，采取全
员包人包户营销的模式，将PCRM系统中的签约贵宾客户与未签约
的提升客户清单打印成册，按每位员工的熟悉程度进行划分，定
期跟踪服务。对于对公大客户的维护与服务，我行主要采取上门
维护与网点大堂优先服务并举，我行将月平均存款存量在500万
元以上的对公客户列出清单，同时成立“重点对公客户维护服务
小组”，成员由网点主任、大堂经理、运营主管、贵宾区柜员组
成，专司该类客户的全程服务，最大限度地创造和维护客户价
值，服务和维护高端客户，提高经营管理效率和运作水平。实践
证明，这样的服务流程模式效果非常有效，大客户的拉动提升作
用特别明显。
解决方案，从而提高了我行在个人高端客户市场和金融产品
创新上的竞争力。在理财服务区，则配备了更多的理财经理为客
户提供一对一的服务。
三是实行弹性排班。依靠大堂经理和后台运营主管密切配合
进行灵活调整，大堂经理每天根据客户流量的多少、来往频次、业务繁简程度，灵活调度临柜一线柜员是否开机接柜，如在客户
量较少的时段，由大堂经理安排闲置在岗柜员签退系统予以近地
休息，其他在岗柜员全心全意地受理少量客户需要柜台办理的业
务。
四、细化业务计价，形成现场管理有力保障对于分支行下达
的任务指标，我们进行科学量化，分前后台岗位不同、员工之间
社交面的不同，因人而异，采取与绩效工资、计价工资挂钩的方
式，分解任务到人，同时公布张贴每位员工按日营销银行产品的业绩进度表，并利用每天晨会进行通报，对做得好的员工进行表
扬，对做得差的员工再动员、再鼓励，坚决扌宾弃在人多的时候指
责或批评后进的员工。对于业务计价的流程安排，我行主要采取
全员当天营销的产品业绩当天自报制度，具体是：营业日结朿
后，每人将当天营销的产品清单连同业务凭证报到后台运营主管
手里，由运营主管在审查当天的传票时进一步核查核对柜员的业
务量及全员的产品营销情况，核对无误后填写在《任务分配计价
明细清单》上，等到
报酬情况。对于大堂人员将相关
客户推介到柜员进行营销后的产品业绩，在统计与计价分配上，则采取大堂与柜员当事人员平均分配的办法，以此调动全员配合
营销的积极性。在计价工资按月发放兑现环节上，我行采取先通
报、后张贴公布两日，好让每位员工有时间仔细查看核对本网店
统计预算有无差错和出入，在确认无误后每人在公布的清单上签
字认可，报支行后全行汇总发放，从而充分有效地调动了全体员
工的工作积极性。
我们在网点现场管理方面虽然取得了一定的成绩，但与上级
行的要求还有一些差距，在为广大客户服务屮还任重而道远，我
们将百尺竿头、更进一步，促进网点建设长远发展！