绩效考核失败原因有哪些,菁选2篇【完整版】

绩效考核失败的原因有哪些1　　1、由于没有与企业战略和目标相结合，或是企业根本没有明确的目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括下面是小编为大家整理的绩效考核失败原因有哪些,菁选2篇【完整版】,供大家参考。

绩效考核失败的原因有哪些1

　　1、由于没有与企业战略和目标相结合，或是企业根本没有明确的目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分：环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。因此没有基于战略的绩效考核犹如没有源头的河流，最后必定是要干枯的。

　　2、由于没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。人力资源部与业务部门没有形成伙伴关系，人力资源管理仅仅局限在人力资源部，人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。

　　3、由于没有高绩效的企业文化理念，常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核，似乎绩效考核只针对员工的，给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的。企业高层管理必须高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透，进行组织的氛围建设，形成一种文化，最终提升组织的绩效。

　　目前中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范或规范的制度仅仅是文件而已。在公司层面没有目标与战略，在员工层面没有明确的岗位说明书，在业务运作层面没有规范和有效的流程，在这种粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最时髦的绩效考核方法，结果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。

　　真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于企业的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。这里我们要强调一点，绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。

　　一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，我们的经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

绩效考核失败的原因有哪些2

　　认识不深入，理解不够透彻

　　出现上述问题的原因是企业管理者对绩效管理的认识不够深入，理解不够透彻，用一贯的思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误，依然把绩效管理限制在业绩考评的范围，不能前瞻性地战略对待绩效管理，最终导致管理者故步自封，回到起点。很多管理者包括HR管理者认为绩效管理就是自己所认为的那样，没有什么值得研究的，而情况却恰恰相反，绩效管理里值得管理者研究的理念、方法和技巧实在是太多了，实在是太需要管理者们花一些时间在上面了。

　　误解绩效考核与绩效管理的关系

　　管理者们谈绩效言必称考核，却很少有人谈绩效管理，能战略性地提出企业实施绩效管理的人更是少之又少，当然这也许是我们的管理者比较务实的想法，希望绩效考核能够解决恼人的`薪酬分配问题、晋升问题等比较实际的管理问题。务实是正确的，但是过于务实往往限制了管理者们的思路，目光容易短浅，导致故步自封。很多管理者错误地认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是管理，混淆了二者的概念，也把企业的管理改革限制在改进业绩考核办法，调整薪酬的很小的范围内，完全忽略了绩效管理的系统性、前瞻性和科学性。

　　职责划分不清

　　另外在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，他们几乎包办了除填写年终绩效考核表之外的所有工作，包括考评沟通。在这样的企业里，其他的管理者根本不去关心绩效管理，在他们的观念中，绩效管理完全是人力资源部的事情，自己所必须做的工作，就是完*力资源部“派发”的填表任务，其他与己无关。

　　这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。他们再也没有精力去分析、比对，绩效管理在这里成了“认认真真”走形式。这样的形式主义一定程度上打击了员工的积极性，不但没有起到积极的作用，反而带来了负面的影响。

　　企业高层的重视程度不够这种情况的存在也与管理层特别是高层管理者的重视程度有关。绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，必然要牵扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理层不断地支持、帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业(称之为伟大的事业一点都不为过，因为它的确能给我们管理带来我所梦想的一些事情)。

　　而在许多的企业里，高层管理者只是给予了一般的关心，一般的参与，而且他们的参与基本上是被动的，或者说是被HR部门请求的。这种参与程度完全达不到推动的要求，缺乏高层支持的绩效管理然是一个失败的结局。